
Frederik Tobin
Facilitateur et coach
Frederick est un coach en management bilingue, un animateur de réunions, un formateur et un conférencier invité qui possède plus de 15 ans d’expérience dans l’amélioration des équipes et des individus pour les rendre plus performants, dans la formation des individus à haut potentiel et dans le développement d’une culture de la responsabilité. À ce jour, Frederick a dispensé des sessions de formation à plus de 5 000 employés, cadres et dirigeants, dans des organisations de toutes tailles et de tous secteurs. En tant que coach, Frederick propose un coaching virtuel et en face à face en utilisant un mélange unique d’outils psychométriques et de personnalité pour développer des compétences managériales et/ou personnelles clés, telles que la conscience et la maîtrise de soi, l’empathie, la communication efficace et la gestion du temps, pour n’en citer que quelques-unes. Frederick est titulaire d’un baccalauréat en marketing (Université Concordia) et d’un MBA (Université McGill). Il est coach certifié iLead, coach reconnu PPCC et membre de l’ICF.
Approche
Reconnu pour son énergie unique et sa capacité à impliquer les personnes à tous les niveaux d’une organisation, Frederick aide à trouver des solutions concrètes qui permettent aux clients d’alimenter leur propre transformation. Son processus facilite un cycle d’expression, de clarification, de visualisation, de planification et d’auto-apprentissage qui respecte le rythme et les priorités du client.
Contextes de coaching
- Coaching de développement du leadership
- Coaching de managers et d’équipes dans le cadre d’une transformation organisationnelle
- Accompagner les dirigeants en transition ou en prise en charge d’un nouveau rôle de direction
- Accompagner les équipes qui souhaitent développer plus d’autonomie, d’efficacité opérationnelle et de collaboration
- Développement des compétences relationnelles, émotionnelles et de la conscience de soi
Dernières nouvelles
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Ne parlez pas de « planification stratégique » si rien ne change
La « planification stratégique » fait partie de ces expressions qui font bonne impression dans une salle de réunion, mais qui, bien souvent, ne débouchent pas sur des résultats concrets. Trop d’organisations se contentent de suivre le mouvement — ateliers, présentations PowerPoint, tableaux de bord — pour finalement revenir à leurs habitudes. Si rien ne change après une session de planification stratégique, peut-on vraiment qualifier celle-ci de « stratégique » ?

Ce que vos politiques révèlent aux gens sur le monde du travail
Si un nouveau collaborateur lisait vos règles avant de rencontrer qui que ce soit au sein de l’organisation, que découvrirait-il sur la manière dont les personnes sont traitées ici ?